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Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz stehen für Bilfinger an erster Stelle
Die Unversehrtheit aller Mitarbeitenden steht für Bilfinger an erster Stelle. Niemand soll durch seine Arbeit gesundheitlich beeinträchtigt werden. Die Standards für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz werden durch die Corporate Function HSEQ (Health, Safety, Environment, Quality) konzernweit vorgegeben. Die Ausgestaltung und Umsetzung erfolgt jeweils dezentral in den Konzerngesellschaften.
Für Bilfinger als Dienstleister für Industriekunden hat die Sicherheit der Mitarbeitenden große Bedeutung. Da Bilfinger oft in besonders sicherheitssensiblen Bereichen in den Anlagen der Kunden tätig ist, haben Aspekte der Arbeitssicherheit zentrale Bedeutung für die Geschäftsaktivitäten. Sichere Arbeitsprozesse, die Durchführung von zielgruppenorientierten Arbeitssicherheitskampagnen und die Berichterstattung über Kennzahlen zur Arbeitssicherheit sind oftmals eine wichtige Voraussetzung für die Auftragsvergabe durch die Kunden. Bilfinger unternimmt daher erhebliche Anstrengungen, um in der täglichen Arbeit den hohen Anforderungen gerecht zu werden.
Um Vorfälle im Bereich der Arbeitssicherheit soweit wie möglich zu vermeiden, lautet unser Anspruch: Zero is possible. Um diesem Anspruch so nahe wie möglich zu kommen, verfolgen wir einen doppelten Ansatz: Wir ergreifen die dafür notwendigen technischen und organisatorischen Maßnahmen und thematisieren Arbeitssicherheit in umfangreichen Kommunikationsmaßnahmen für die Mitarbeitenden.
Die von der Corporate Function HSEQ zentral erarbeiteten Arbeitssicherheitsstandards finden ihren Ausdruck in konzernweit einheitlichen Richtlinien und Standard Operating Procedures (SOPs). Die Verantwortung für die Einhaltung dieser Richtlinien und SOPs liegt bei den Führungskräften der operativen Einheiten vor Ort, die zudem die jeweiligen lokalen Gesetze, Regularien, Kundenanforderungen und Arbeitsbedingungen berücksichtigen. Entsprechend den rechtlichen und konzerninternen Vorgaben sind in den Einheiten des Konzerns Arbeitsschutzausschüsse etabliert.
Um HSEQ-Ereignisse weltweit nach denselben Standards erfassen, bearbeiten und kommunizieren zu können, setzen wir im gesamten Konzern eine einheitliche Managementsoftware ein. Alle Arten von HSEQ-Ereignissen können mithilfe einer mobil anwendbaren IT-Applikation direkt vor Ort schnell und flexibel erfasst werden. Dieser Workflow erleichtert den Mitarbeitenden die Bearbeitung von HSEQ-Ereignissen und schafft die zentralen Voraussetzungen für die Entwicklung von Korrekturmaßnahmen, um ähnliche Situationen in der Zukunft zu vermeiden.
Parallel zu den umfassenden technischen und organisatorischen Maßnahmen kommt einer intensiven Kommunikation im Bereich der Arbeitssicherheit große Bedeutung zu. Ziel ist es, das Bewusstsein für die besondere Bedeutung von HSEQ-Themen bei unseren Mitarbeitenden auf hohem Niveau aufrechtzuerhalten und weiter zu verbessern. So weisen wir beispielsweise in Form von monatlichen Safety-Moments-Rundschreiben auf generelle Arbeitssicherheitsaspekte sowie die aktuelle Unfallstatistik hin. Seit Ende 2022 besteht die generelle Vorgabe, dass alle Besprechungen und Treffen, an denen vier oder mehr Personen teilnehmen, mit einem Safety Flash beginnen, in dem Aspekte der Arbeitssicherheit thematisiert werden. Darüber hinaus erscheinen monatliche Beiträge zur Arbeitssicherheit im Mitarbeitermagazin Bilfinger Update.
Zur Sensibilisierung für Arbeitssicherheitsthemen tragen das Sicherheitsprogramm Safety Works! und die in diesem Zusammenhang entwickelten Sicherheitskampagnen bei. Im Jahr 2022 hat sich die Kampagne In the line of fire / Vorsicht Gefahr – Pass auf! zum Ziel gesetzt, die Mitarbeitenden mit den sechs wichtigsten Gefährdungen der Life Saving Rules / Arbeiten im Einwirkbereich vertraut zu machen. Dabei werden über QR-Codes kurze Sicherheitsvideos auf stationären und mobilen Endgeräten für die Mitarbeitenden sichtbar.
Beispiele unserer Safety Awards
Um herausragende Sicherheitsinitiativen im Konzern zu würdigen und unternehmensintern bekannt zu machen, verleiht der Vorstand jährliche Safety Awards. Die konzernweite Auszeichnung soll Mitarbeitende und Führungskräfte motivieren, sich mit Nachdruck für sichere Arbeitsbedingungen und den Erhalt der Gesundheit aller Beschäftigten zu engagieren.
Das Bekenntnis der Führungskräfte bis hin zu den Mitgliedern des Vorstands ist ein wesentlicher Baustein für die stetige Verbesserung der Arbeitssicherheit. So gehört es beispielsweise konzernweit zu den Aufgaben der Führungskräfte, regelmäßig eine von ihrem Aufgabengebiet abhängige Anzahl von Sicherheitsbegehungen (Safety Walks) durchzuführen, dabei Risiken und Gefahren anzusprechen, die Mitarbeitenden für Arbeitssicherheitsfragen zu sensibilisieren und ihre Begehungen zu dokumentieren. Die Erkenntnisse und Ergebnisse dieser Sicherheitsbegehungen können mobil – während der Begehung – erfasst werden und fließen direkt in die zentrale HSEQ-Software ein.
Über die Sicherheit am Arbeitsplatz informiert ein an den Vorstand gerichteter HSEQ-Quartalsbericht, der alle Konzerngesellschaften beinhaltet. Besonders schwere Unfälle werden umgehend an den Vorstand gemeldet. Über deren Analyse sowie erforderliche Korrekturmaßnahmen wird dieser fortlaufend informiert.
Im Rahmen der Bilfinger Matrix-Zertifizierung sind 37 Gesellschaften mit 145 Standorten nach dem Arbeitsschutzstandard DIN EN ISO 45001 sowie acht Gesellschaften mit 43 Standorten nach dem Standard Safety Certificate Contractors Petrochemical (SCCP) zertifiziert.
In den Konzerngesellschaften werden regelmäßige interne Audits durchgeführt. Nach den durch die COVID-19-Pandemie bedingten Einschränkungen im Vorjahr konnte die Anzahl der vor Ort durchgeführten Audits im Berichtsjahr wieder erhöht werden. Insgesamt wurden 14 Konzerngesellschaften in Deutschland, Norwegen, Belgien, den Niederlanden, Südafrika und Kuwait intern auditiert. Zu diesen internen Audits kommen weitere externe Audits hinzu, zum Beispiel durch Zertifizierter, Behörden oder Kunden.
"Null Unfälle" ist möglich
Als Kennzahlen im Bereich der Arbeitssicherheit berichten wir über die Lost Time Injury Frequency (LTIF), die Total Recordable Incident Frequency (TRIF) sowie über die Zahl der Todesfälle infolge von Arbeitsunfällen. Die Kennzahl LTIF misst die Anzahl der Ausfalltage durch Arbeitsunfälle bezogen auf eine Million erbrachter Arbeitsstunden. Sie belief sich im Geschäftsjahr 2022 auf 0,26 (Vorjahr: 0,21). Die Kennzahl TRIF beschreibt die Anzahl aller meldepflichtigen Unfälle, ebenfalls bezogen auf eine Million erbrachter Arbeitsstunden. Im Jahr 2022 lag sie bei 1,31 (Vorjahr: 1,06). Die LTIF- und TRIF-Werte von Bilfinger waren 2022 erneut besser als der unter unseren Wettbewerbern und ausgewählten Auftraggebern ermittelte Industriedurchschnitt (Daten aus 2021).
Bedauerlicherweise war im Jahr 2022 ein Arbeitsunfall mit Todesfolge zu verzeichnen. An den Folgen einer COVID-19-Erkrankung sind in den Jahren 2020 und 2021 insgesamt 15 Mitarbeitende verstorben; im Jahr 2022 kam erfreulicherweise kein weiterer Todesfall hinzu.
Als HSEQ Managerin ist es meine Aufgabe, Arbeitsschutz- und Umweltthemen in allen Geschäftsbereichen voranzutreiben. Ich besuche die Baustellen, tausche mich mit dem Team aus und verbessere die Sicherheitskultur. Es ist zweifellos eine Herausforderung, bei 50 ºC zu arbeiten, aber ich genieße den Zusammenhalt im Team."
Shermin Shali CmioshHSEQ Managerin bei Bilfinger Middle EastDurch regelmäßige Wiederholung gelingt es, Handlungen positiv zu beeinflussen und Arbeitsabläufe sicherer zu machen. Durch eine permanente Sensibilisierung schaffen wir bei Bilfinger eine Kultur bei der die Mitarbeitenden von sich aus sicher arbeiten wollen und dadurch höchste Arbeitssicherheitsstandards einhalten."
Oskar HackHSE Manager bei BilfingerGesundheitsschutz
Die auf der Grundlage der zentralen Vorgaben in den Konzerngesellschaften vor Ort getroffenen Maßnahmen zur Erhaltung der Mitarbeitergesundheit umfassen beispielsweise Programme zur Verbesserung der Ergonomie am Arbeitsplatz oder zum Umgang mit psychischen Anforderungen und Belastungen. Darüber hinaus werden Vorsorgeuntersuchungen angeboten.
Bei Ereignissen von besonderer Bedeutung für die Gesundheit der Mitarbeitenden übernimmt die Corporate Function HSEQ im Gesundheitsschutz eine zentrale Koordinationsfunktion, wie etwa im Fall der COVID-19-Pandemie. So wird in der Zentrale die Anzahl der Mitarbeitenden, die an COVID-19 erkrankt sind, für den Gesamtkonzern erhoben. Dies umfasst auch die Schwere der Krankheitsverläufe, den Quarantänestatus sowie die Anzahl der genesenen und wieder an den Arbeitsplatz zurückgekehrten Mitarbeitenden. Über den aktuellen Stand aller COVID-19-Fälle im Konzern gibt ein aussagekräftiges Dashboard Auskunft, das in den ersten Pandemiejahren auf Grundlage der bei Bilfinger seit vielen Jahren genutzten Managementsoftware etabliert wurde. Der dezentralen Konzernorganisation entsprechend lag die Verantwortung für die Auswahl und Umsetzung konkreter Schutzmaßnahmen im Hinblick auf die jeweilige lokale COVID-19-Situation bei den Einheiten. Dies ermöglicht spezifische, zeitnahe und effektive Reaktionen auf die Entwicklungen vor Ort. Je nach Aufgabenfeld und Kontaktintensität der Belegschaft wird ein angepasster Ansatz verfolgt mit dem Ziel, die Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeitenden und ihrer Familien sowie auf den Arbeitsalltag so gering wie möglich zu halten.
Mitarbeiterentwicklung und Vielfalt
Unser Geschäftsmodell als Industriedienstleister ist von der Verfügbarkeit, den Fähigkeiten und der Werteorientierung unserer Mitarbeitenden geprägt. Wesentlich sind dabei die kontinuierliche Weiterbildung und die Qualifizierung unserer Mitarbeitenden.
Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden im gesamten Konzern ist ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Dabei gelten bei Bilfinger klar definierte Standards, die in unseren Konzernrichtlinien verankert sind und damit für alle Mitarbeitenden Gültigkeit haben. Dabei bilden die Bereiche Talentmanagement, Vergütung und internes Reporting die Grundpfeiler der Mitarbeiterentwicklung.
Die zentralen Personalmanagementprozesse sind in unserem HR-Kalender skizziert. Sie betreffen beispielsweise die jährliche Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung sowie die Gehaltsrunden im Verlauf eines Geschäftsjahres. Wir verfolgen unseren jährlichen Leistungs- und Entwicklungszyklus mehrheitlich in digitaler Form. Die jährlichen Mitarbeitergespräche erfolgen auf Basis standardisierter Gesprächsleitfäden, mit deren Hilfe alle Beteiligten das Erreichte reflektieren und strukturiert resultierende Entwicklungsmaßnahmen definieren. Mitarbeitende im Angestelltenbereich legen darüber hinaus individuelle Ziele für das kommende Jahr fest.
Für die Entwicklung und Bindung von internen Talenten haben wir auf Konzernebene unterschiedliche Programme für Potenzialträger sowie für die Führungsebenen 2 bis 4 etabliert.*
Im Rahmen des jährlichen Talent Reviews erfolgen eine Evaluation und Kalibrierung des Potenzials der Mitarbeitenden im Angestelltenbereich. In strukturierten Gesprächen werden potenzielle Nachfolger für Schlüsselpositionen identifiziert und somit eine langfristige Nachfolgeplanung gefördert. Der Talent-Review-Prozess erfolgt in Zusammenarbeit der Vorgesetzten und lokalen Personalabteilungen mit Corporate Human Resources sowie mit dem Vorstand. Der Potenzialermittlung des Talent Reviews folgt eine Nominierung zu den globalen Führungskräfteentwicklungsprogrammen, die der Weiterentwicklung von Führungs- und Fachkompetenzen sowie der Vernetzung dienen.
Darüber hinaus bietet die Bilfinger Academy sogenannte regionale Leadership Camps an, die unsere Bilfinger Führungskräfte dazu befähigen, einen integrativen Führungsstil zu entwickeln und in ihrer Rolle als People Leader bei Bilfinger erfolgreich zu sein. Die beiden Veranstaltungen Leadership Base Camp und Leadership Advanced Camp sind dreitägige Trainings, die für unterschiedliche Erfahrungsstufen neuer und erfahrenerer Führungskräfte konzipiert sind.
* Die Führungsebenen bei Bilfinger sind durch die Faktoren Budgetverantwortung, Größe der Führungsspanne oder strategische Bedeutung in der ausgeführten Stelle strukturiert. Die Ebene unterhalb des Vorstands ist dabei die Führungsebene 1.
Neben den Programmen zur Führungskräfteentwicklung bündelt die Bilfinger Academy die internen Weiterbildungsangebote für alle Mitarbeitenden mit PC-Arbeitsplatz. Das etablierte Weiterbildungsangebot Digital Learning Week wurde 2022 weiterentwickelt. Das neue Format der Learning Days fokussiert stärker auf die interne Vernetzung und den Wissensaustausch. So wurden mehr interne Trainer eingesetzt und neue Formate wie Round Tables oder Meet & Ask-Treffen eingeführt. Die Mitarbeitenden konnten sich in Abstimmung mit ihren Vorgesetzten online für Seminare und Trainings zu Themenfeldern wie Projektmanagement, Selbstmanagement, Führung und Arbeitstechniken anmelden.
Zur speziellen Förderung von Projektmanagementfähigkeiten, denen im Geschäftsmodell von Bilfinger große Bedeutung zukommt, haben wir zusammen mit externen Trainern eine Qualifizierungsreihe eingeführt, die eine Ausbildung nach dem international anerkannten Standard des Project Management Institute (PMI) anbietet. Dieses Programm wurde intensiviert; im Jahr 2022 wurden konzernweit zehn neue Kohorten mit insgesamt mehr als 100 Teilnehmern gestartet.
Auf regionaler und lokaler Ebene bieten die operativen Einheiten von Bilfinger an ihren jeweiligen Erfordernissen orientierte, zusätzliche Entwicklungs- und Weiterbildungsangebote an.
Aus dem im Jahr 2022 bei Bilfinger gestarteten Effizienzprogramm wird ein Teil der frei werdenden Mittel künftig gezielt in die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitenden investiert, um die Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns zu erhalten und weiter zu stärken. Ziel ist es, die Investitionen in die Aus- und Weiterbildung künftig auf einen Anteil von jährlich mindestens 0,5 Prozent des Konzernumsatzes zu erhöhen.
Um Bilfinger am deutschsprachigen Markt als attraktiven Arbeitgeber im Bereich der Berufsausbildung noch stärker zu positionieren, wurde 2022 das Projekt Bilfinger Azubi Kampagne gestartet. Ziel ist es, ein Arbeitgeberprofil mit dem Fokus Ausbildung zu erarbeiten, um das Angebot des Konzerns in diesem Bereich für die relevanten Zielgruppen im Jahr 2023 bekannter zu machen.
Diverse Teams treffen Entscheidungen, die aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Bei Bilfinger setzen wir auf Vielfalt, weil sie ein Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens ist. Ich bin stolz darauf, Teil eines Unternehmens zu sein, in dem mehr als 110 verschiedene Nationen vertreten sind."
Christian Rugland
Executive President Engineering & Maintenance International bei BilfingerFremdsprachenkenntnisse sowie Kontakt mit fremden Ländern sind das A und O für meinen Studiengang International Business. Als global agierender Konzern bietet Bilfinger uns Studenten ein Höchstmaß an Internationalität und Interkulturalität und gibt uns die Möglichkeit, mit einem Auslandsaufenthalt wichtige berufliche Erfahrungen außerhalb Deutschlands zu sammeln."
Anna StulzDuale Studentin "International Business" bei BilfingerDas Young Talent Mentoring Programm bei Bilfinger war für mich besonders hilfreich, da mein Mentor seine Erfahrungen an mich weitergegeben hat. Das Programm hat gezeigt, welche Fähigkeiten und Eigenschaften als Führungskraft notwendig und wichtig sind und diese vertieft."
Katharina HöhnProcurement Manager bei Bilfinger Noell GmbHBei Bilfinger finden wir für jeden den bestmöglichen Berufseinstieg. Wir bieten ein breites Spektrum an Ausbildungsberufen und Fachrichtungen für ein duales Studium. Dazu kommen weitere regionale Angebote. Hier finden Berufseinsteiger optimale Bedingungen, um sich aktiv einzubringen und Ihre Ideen in die Tat umzusetzen."
Alexander SchröderAusbildungskoordinator bei BilfingerIch habe in meiner Karriere selbst stark von Mentoren-Programmen profitiert. Der Erfahrungsaustausch ist eine großartige Möglichkeit um junge Kolleginnen und Kollegen zu unterstützen."
Vielfalt bei Bilfinger
Die Vielfalt (Diversity) unserer Mitarbeitenden ist für Bilfinger von grundlegendem Wert. Wir betrachten Vielfalt in Bezug auf Unterschiedlichkeit bei Alter, Geschlecht, Religion, Weltanschauung und ethnischer Herkunft sowie bei körperlichen und geistigen Fähigkeiten, sexueller Orientierung und Identität unserer Mitarbeitenden. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, diese zentralen Dimensionen der Vielfalt zum festen Bestandteil unserer täglichen Arbeit und unseres kollegialen Miteinanders zu machen.
Kulturelle und sprachliche Vielfalt sind in einem international tätigen Unternehmen wie Bilfinger mit Mitarbeitenden aus insgesamt 112 Nationen gelebter Unternehmensalltag. Wir sind der Überzeugung, dass gerade diese Vielfalt Bilfinger einzigartig macht. Unsere Mitarbeitenden schaffen durch ihre unterschiedlichen Herangehensweisen und Perspektiven innovative Lösungen für unsere Kunden und tragen damit ganz entscheidend zum Erfolg unseres Unternehmens bei.
Die Achtung und Wertschätzung der Vielfalt in unserem Unternehmen findet ihren stärksten Ausdruck im Verbot jeglicher Diskriminierung. Dieses Verbot haben wir in unserem Verhaltenskodex verankert, der für alle Mitarbeitenden uneingeschränkt Gültigkeit hat. Verstöße gegen unseren Verhaltenskodex werden keinesfalls geduldet; nähere Erläuterungen hierzu sind im Abschnitt Bekämpfung von Bestechung und Korruption dargelegt.
Unsere globalen Diversity-Initiativen zielen darauf ab, ein gemeinsames Verständnis zu etablieren, weshalb Vielfalt für uns als Konzern von grundlegendem Wert ist. Das oberste Management des Konzerns unterstreicht die Relevanz dieser Themen regelmäßig in internen Publikationen. Auch in der Zusammenarbeit mit Nachwuchsführungskräften und Talenten hat das Thema Vielfalt zentrale Bedeutung. Im Jahr 2022 startete der Arbeitsdirektor des Unternehmens eine virtuelle Gesprächsreihe zu diesem Thema.
Wir möchten als Arbeitgeber für Mitarbeitende in unterschiedlichen Lebenssituationen attraktiv sein. Daher ist es unser Anspruch, ein möglichst modernes Arbeitsumfeld zu gestalten, beispielsweise durch hybride Arbeitsformen und flexible Arbeitszeiten. Dazu zählt Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder bei der Wahrnehmung anderer familiärer Pflichten durch flexible Arbeitszeitmodelle.
Bei der Suche nach neuen Mitarbeitenden erweitern wir herkömmliche Recruiting-Kanäle gezielt, um potenzielle Mitarbeitende und Auszubildende zum Beispiel unter Geflüchteten anzusprechen. Bei internen Stellenbesetzungen und im Rahmen unserer Nachfolgeplanung legen wir großen Wert auf ein vielfältiges Bewerberfeld.
Um die interkulturelle Zusammenarbeit zu stärken und unbewusste Voreingenommenheit zu reduzieren, stehen den Mitarbeitenden verschiedene Weiterbildungs- und Trainingsangebote offen. Darüber hinaus fördern Job-Rotation-Programme, wie unser unternehmensinternes Trainee-Programm oder die zeitweise Entsendung zu internationalen Einsätzen, den Wissenstransfer zwischen verschiedenen Standorten und tragen gleichzeitig dazu bei, kulturelle Offenheit zu schaffen.
Im Mittelpunkt des Bilfinger Mentoring-Programms steht der Erfahrungsaustausch zwischen weniger erfahrenen und berufserfahrenen Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, um den Wissenstransfer und den Perspektivwechsel innerhalb des Bilfinger Konzerns zu unterstützen.
Internen Kommunikationsaktivitäten kommt ein hoher Stellenwert zu: Mit gruppenspezifischen Trainingsprogrammen informieren wir über Vielfalt und deren Stellenwert bei Bilfinger. So wollen wir unsere Mitarbeitenden zu Botschaftern für eine vielfältige Unternehmenskultur machen. In unseren digitalen Unternehmensmedien werden regelmäßig inspirierende Persönlichkeiten und Teams portraitiert, die zu einer vielfältigen Unternehmenskultur beitragen. Des Weiteren nutzen wir kollaborative Formate wie unseren internen MS Teams Channel Diversity@Bilfinger, um den Austausch zwischen den Mitarbeitenden zu fördern.
Neben diesen konzernweiten Diversity-Initiativen setzt Bilfinger auch stark auf lokale Initiativen, die auf regionale Bedarfe und relevante Themen zu Vielfalt in den Konzerneinheiten in einzelnen Regionen abgestimmt sind. Beispielsweise wurde in unserer Gesellschaft im Vereinigten Königreich im Jahr 2022 eine lokale Interessensgruppe von Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen ins Leben gerufen, in der lokale Projekte zu Vielfalt von den Mitarbeitenden in Eigenverantwortung konzipiert und umgesetzt werden.
In den Vereinigten Staaten rekrutieren wir beispielsweise gezielt Mitarbeitende an Universitäten und Colleges, an denen ein signifikanter Anteil der Studierenden ethnischen Minderheiten angehört. Überdies sind Interviewfragen, die auf die Relevanz von Vielfalt unter den Mitarbeitenden im Arbeitsalltag abzielen, in den Bilfinger Einheiten im US-amerikanischen Umfeld fester Bestandteil im Rekrutierungsprozess.
Frauenanteil in Führungspositionen
Am 26. November 2020, dem Stichtag für die Definition der Zielgröße, lag dieser Anteil in der Führungsebene 1 bei 8 Prozent und in der Führungsebene 2 bei knapp 5 Prozent. Zum 31. Dezember 2022 belief sich der Frauenanteil in der Führungsebene 1 auf 11 (Vorjahr: 6) Prozent und in der Führungsebene 2 auf 6 (Vorjahr: 8) Prozent.
Der Anteil von Frauen in Führungspositionen ist bei Bilfinger als Messgröße etabliert. Der Vorstand hat Ende November 2020 beschlossen, bei Bilfinger bis zum 31. Dezember 2023 eine Zielgröße von jeweils 10 Prozent Frauenanteil gemäß § 76 Abs. 4 AktG in der Führungsebene 1 und 2 unterhalb des Vorstands zu erreichen. Weitere Informationen dazu finden sich hier:
Der Aufsichtsrat hat festgelegt, im Vorstand eine Zielgröße von Frauen und Männern von 30 Prozent bis zum 31. Dezember 2023 zu erreichen. Bei einem Vorstand mit zwei oder drei Mitgliedern bedeutet das eine Besetzung mit zumindest einer Frau und einem Mann. Zum 31. Dezember 2022 bestand der Vorstand aus zwei Mitgliedern und war mit zwei Männern besetzt. Weitere Informationen dazu finden sich hier:
