Turnarounds: Jede Minute zählt

Turnarounds sind für die Betreiber von Anlagen mit einem lachenden und einem weinenden Auge verbunden: Denn solche Generalrevisionen, wie Turnarounds auch genannt werden, machen die Anlage zwar wieder fit für die Zukunft, sorgen aber auch durch den zeitweiligen Stillstand der Anlage für hohe Umsatzeinbußen. Ziel muss es daher sein, die Stillstandszeiten so kurz wie möglich zu halten.

Etwa alle zwei bis fünf Jahre sind Anlagenbetreiber zu einem Turnaround verpflichtet. Mit ihm soll gewährleistet werden, dass die Anlage technisch zuverlässig, gesetzeskonform und umweltgerecht bleibt. Während des Shutdowns werden daher umfassende Verbesserungen und Wartungsarbeiten vorgenommen, die aus zahlreichen, zum Teil sehr verschiedenen Aufgabenpaketen bestehen. Notwendig ist dazu ein professionelles Projektmanagement sowie – bereits im Vorfeld – eine akribische Planung: Bis zu zwei Jahre Vorbereitungszeit müssen veranschlagt werden, damit während der Umsetzung des Turnarounds ein Rädchen ins andere greift und es zu keinen unnötigen Zeitverlusten kommt.

2021 ist ein Turnaround-Jahr

Die Corona-­Pandemie hat allerdings die Zeitpläne mancher Anlagenbetreiber durcheinandergewirbelt: Viele der für 2020 vorgesehenen Turnarounds wurden entweder nur mit reduziertem Leistungsumfang ausgeführt oder sogar komplett verschoben. Als Folge dieser Entwicklung werden die ausgefallenen Generalrevisionen nun hauptsächlich in diesem Jahr, zum Teil auch erst 2022 nachgeholt – und zwar zusätzlich zu den bereits seit Längerem geplanten Revisionen. Dadurch verschärfen sich die ohnehin seit Jahren bestehenden Herausforderungen: Die Komplexität (mehr Aufgaben in kürzerer Zeit) steigt noch mehr und die Verfügbarkeit von qualifizierten sowie flexibel und mobil einsetzbaren Facharbeitern wird zunehmend zum Engpass. Und da weiterhin Maßnahmen zur Bekämpfung der Corona-­Pandemie ergriffen werden müssen, sind die nun anstehenden Generalrevisionen so detailliert und exakt zu planen wie nie zuvor. 

„2021 ist definitiv ein Turnaround-­Jahr“, sagt Dennis Lubsch, der bei Bilfinger als Business Unit Director für Turnarounds zuständig ist. „Durch die Vielzahl der geplanten Shutdowns müssen die Prioritäten sehr sorgfältig gesetzt und die Ausführungsplanungen bis zu jedem einzelnen Arbeitsschritt durchdacht werden. Und bei allem Zeitdruck gilt natürlich: Weder bei der Qualität noch bei der Sicherheit dürfen Kompromisse gemacht werden.

“Mit dem Bilfinger Turnaround Concept (BTC) hat Bilfinger eine Methodik entwickelt, um alle erforderlichen Arbeiten in fein getakteten Zeitplänen durchzuführen. Oberstes Ziel ist es stets, die Dauer des Anlagenstillstands so kurz wie möglich zu halten, ohne dass es dabei zu Zwischen­ oder sogar Unfällen kommt. „Die Module, aus denen das BTC besteht, sind Lösungen und Ideen für den Turnaround­-Prozess, die einen hohen Mehrwert für den Anlagenbetreiber generieren. Sie sind das Ergebnis unserer langjährigen Erfahrungen sowie innovativer Methoden, die wir ständig weiterentwickeln“, so Lubsch. 

Turnarounds sind hoch individuell

Dass Turnarounds stets maßgeschneidert geplant und umgesetzt werden müssen, ergibt sich zum einen daraus, dass die Bedingungen von Anlage zu Anlage stark variieren. Zum anderen gibt es verschiedene Gründe, die zur Beauftragung eines Turnarounds führen können: Neben gesetzlichen Erfordernissen oder behördlichen Inspektionen können dies beispielsweise auch Anlagenerweiterungen oder Umbauten sein. Wichtig ist daher, dass die Anlagenbetreiber sehr klare und messbare Ziele für den Turnaround definieren. Denn nur dann kann das Team aus Anlagenbetreiber und Dienstleistern die richtigen Maßnahmen ableiten.

Als Erfolgsfaktor hat sich zudem herausgestellt, den Turnaround­-Prozess in vier Hauptphasen zu untergliedern: In die Vorplanung, die Ausführungsplanung, die Ausführung und die Analyse. Gerade die Analyse ist dabei von entscheidender Bedeutung, denn sie be­einflusst wesentlich die Planungsphase des nächsten Turnarounds – und damit den Erfolg in der Zukunft. „Ein Turnaround sollte nicht als einmalige, besondere Maßnahme angesehen werden“, so Lubsch. „Er muss vielmehr als Kreislauf interpretiert werden. Denn nach dem Turnaround ist vor dem Turnaround. Und daher ist es so wichtig, die erzielten Ergebnisse und gemachten Erfahrungen zu dokumentieren und auf diese bei der nächsten Generalrevision zurückzugreifen. Dies trägt wesentlich dazu bei, die Stillstandszeiten weiter zu reduzieren und sogar die Intervalle zwischen den Turnarounds zu vergrößern.“ 

Veröffentlicht in Ausgabe 04.2021

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