Risikomanagement

Risikomanagementsystem
In seiner unternehmerischen Tätigkeit eröffnet sich Bilfinger Berger Chancen und geht Risiken ein, beides muss sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. Der Geschäftserfolg ist davon abhängig, dass die eingegangenen Risiken beherrscht werden und die Chancen überwiegen. Aufgabe des Risikomanagementsystems ist es, die Beherrschung der Risiken sicherzustellen. Zur frühzeitigen Identifizierung, zur Bewertung und zum verantwortungsvollen Umgang mit Risiken sind wirksame Erfassungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Revisionssysteme vorhanden, die zusammen das Risikomanagementsystem von Bilfinger Berger bilden. Bestandteile unseres Risikomanagementsystems sind eine strategische Geschäftsplanung kombiniert mit einem detaillierten, aktuellen Berichtswesen, das als internes Frühwarn- und Kontrollsystem dient. Unser Risikomanagement ist insbesondere auch auf die starke internationale Tätigkeit von Bilfinger Berger und die Besonderheiten des individuellen Projektgeschäfts ausgerichtet. Im vergangenen Geschäftsjahr waren keine Risiken erkennbar, die den Konzern substanziell gefährden könnten.

Risikomanagement ist bei Bilfinger Berger ein kontinuierlicher dezentraler Prozess, der zentral überwacht und gesteuert wird. Dementsprechend haben die Teilkonzerne und Beteiligungsgesellschaften eigene Risikomanagementsysteme, die auf ihr jeweiliges Geschäft zugeschnitten sind. Das übergeordnete Risikomanagement des Konzerns wird von Aufsichtsrat, Vorstand und Zentrale wahrgenommen. Für eine effektive Risikovermeidung sind nicht nur gute Instrumente und Verfahren erforderlich. Auch ein hoch entwickeltes Risikobewusstsein der Entscheidungsträger und Mitarbeiter ist unabdingbar. Das von uns 2009 für alle operativen Führungsebenen eingerichtete Schulungsprogramm zur weiteren Schärfung des Risikobewusstseins wurde im Berichtsjahr fortgesetzt und intensiviert. Konzernweit gelten für Führungskräfte und Mitarbeiter aller Ebenen allgemeine Grundsätze risikobewussten Handelns. Auf ihrer Basis werden von unseren Teilkonzernen konkrete Richtlinien für den Umgang mit den ihrem jeweiligen Geschäft immanenten Risiken entwickelt.

Für alle Beteiligungsgesellschaften legt der Konzern jährlich neue Vorgaben für die Steuerungsgrößen EBIT und Kapitalrendite sowie Liquiditätsziele und -limits fest. Diese und weitere Kennzahlen werden anhand eines monatlichen Reporting kontrolliert. Auf allen operativen Ebenen werden Ist-Situation und Planung analysiert. Über Grenzwerte und Abweichparameter werden relevante Risiken erkannt, überwacht und durch geeignete Maßnahmen in ihren Auswirkungen begrenzt. Dies liefert dem Vorstand und den anderen Mitgliedern des Managements detaillierten Aufschluss über die aktuelle wirtschaftliche Lage. Die Zentralbereiche des Konzerns nehmen in Abstimmung mit dem Vorstand eine konzernweite Fachaufsicht wahr. Sie verfügen über ein umfassendes Informationsrecht sowie über individuell definierte Richtlinienkompetenzen und Mitwirkungspflichten im Verhältnis zu ihren Fachkollegen in den Beteiligungsgesellschaften.

Die Zentrale übernimmt darüber hinaus übergeordnete Controllingaufgaben. Die Zentralbereiche Group Controlling, Finanzen, Projekt Controlling, Revision und Recht berichten regelmäßig und umfassend aus ihrer jeweiligen fachlichen Sicht über mögliche Risiken direkt an den Vorstand. Darüber hinaus legt der Vorstand dem Prüfungsausschuss und dem Plenum des Aufsichtsrats vierteljährlich einen Risikobericht vor. Der Ausschuss lässt sich halbjährlich von den Leitern des Projekt Controlling und der Revision über die Ergebnisse der von ihren Zentralbereichen durchgeführten Prüfungen informieren.

Aufträge mit großem Volumen oder mit besonderen Risiken können nur angenommen werden, wenn der Vorstand diese im Einzelfall ausdrücklich genehmigt. Ab einer bestimmten Größenordnung ist außerdem die Zustimmung des Aufsichtsrats erforderlich. Projekte mit höheren Risiken werden vor der Angebotsabgabe vom Vorstand besonders intensiv behandelt und nach Auftragserlangung weiter eng verfolgt. Risiken, insbesondere auch im Zusammenhang mit Großprojekten, begegnen wir durch eine klar strukturierte Aufgabenteilung innerhalb der Zentralbereiche:

• Der Zentralbereich Projekt Controlling begleitet diese Projekte vom Angebot bis zur Fertigstellung. Die technische, terminliche und wirtschaftliche Entwicklung jedes Projekts wird – unabhängig von der verantwortlichen operativen Einheit – kontinuierlich und kritisch analysiert.
• Über Finanzierungen, interne Kreditlinien und Bürgschaften entscheidet der Vorstand zentral, wobei er maßgeblich vom Zentralbereich Finanzen unterstützt wird.
• Von der internen Revision wird die Wirksamkeit aller Arbeits- und Prozessabläufe überprüft. Darüber hinaus führt die Revision Audits auf der Ebene operativer Einheiten durch.
• Das Group Controlling ist neben der monatlichen Erhebung sämtlicher Finanzkennwerte für ein aktives Beteiligungscontrolling zuständig.
• Der Zentralbereich Recht prüft vertragsrechtliche Projektrisiken und hat die Federführung bei juristischen Auseinandersetzungen.

Alle vom Gesetz, vom Vorstand oder von den Zentralbereichen vorgegebenen Prozesse und Genehmigungsverfahren sind in Handbüchern und Arbeitsanweisungen dokumentiert. Die im Bilfinger Berger Intranet zur Verfügung stehende Risk Map bietet den Mitarbeitern konzernweit einen schnellen Zugang zu den Inhalten des Risikomanagementsystems. Informationen zu bestimmten Risikofällen sind nach Unternehmensprozessen gegliedert und über unterschiedliche Suchfunktionen abrufbar.

Unsere Steuerungs- und Kontrollwerkzeuge sind zu einem ganzheitlichen Risikomanagementsystem zusammengefasst, das ständig weiterentwickelt wird. Die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit zentraler Elemente dieses Systems, insbesondere des operativen, nicht-rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems und des internen Risikosystems, werden vom Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats und dem Abschlussprüfer geprüft. Daraus eventuell resultierende Empfehlungen zur Optimierung des Risikomanagementsystems werden zeitnah umgesetzt.

Internes Kontroll- und Risikomanagementsystem im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess
Das interne Kontrollsystem im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess umfasst Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zur Sicherung der Wirksamkeit, der Wirtschaftlichkeit und der Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung sowie der Einhaltung der maßgeblichen rechtlichen Vorschriften. Dazu gehört auch das interne Revisionssystem, soweit es sich auf die Rechnungslegung bezieht.

Bilfinger Berger hat unter Beachtung branchenüblicher Standards und gesetzlicher Bestimmungen ein internes Kontroll- und Risikomanagementsystem für den Konzernrechnungslegungsprozess eingerichtet, um potenzielle Risiken erfassen und minimieren zu können, und entwickelt dieses laufend weiter.

Das darauf ausgerichtete interne Kontroll- und Risikomanagementsystem stellt sicher, dass unternehmerische Sachverhalte bilanziell richtig erfasst, aufbereitet, gewürdigt sowie in die Rechnungslegung übernommen werden. Die geeignete personelle und materielle Ausstattung, die Verwendung adäquater Software sowie klare gesetzliche sowie unternehmensinterne Vorgaben stellen die Grundlage für einen ordnungsgemäßen, einheitlichen und kontinuierlichen Rechnungslegungsprozess dar. Die klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche sowie verschiedene Kontroll- und Überprüfungsmechanismen (insbesondere Plausibilitätskontrollen, Vier-Augen- Prinzip, Prüfungshandlungen der internen Revision) stellen eine korrekte Rechnungslegung sicher. Dadurch wird gewährleistet, dass die Rechnungslegung einheitlich und im Einklang mit den gesetzlichen Vorgaben, den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung, internationalen Rechnungslegungsstandards und konzerninternen Richtlinien erfolgt. Außerdem wird sichergestellt, dass Geschäftsvorfälle konzernweit einheitlich im Rahmen der Rechnungslegungspublizität erfasst, bewertet und dadurch richtige und verlässliche Informationen bereitgestellt werden.

Die wesentlichen Merkmale des bei Bilfinger Berger bestehenden internen Kontroll- und Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess können im Einzelnen wie folgt beschrieben werden:

• Die bei der Bilfinger Berger SE und ihren Beteiligungsunternehmen eingerichteten Rechnungslegungsabteilungen sind im Hinblick auf Verantwortungsbereiche und Führung klar strukturiert.
• Die im Bereich Rechnungslegung verwendeten EDV-Systeme sind durch entsprechende Sicherheitseinrichtungen gegen unbefugte Zugriffe geschützt.
• Eine einheitliche Rechnungslegung wird insbesondere durch konzernweite Richtlinien gewährleistet. Die Richtlinienkompetenz im Bereich des Konzernrechnungswesens liegt beim Zentralbereich Bilanzen und Rechnungslegung.
• Die am Rechungslegungsprozess beteiligten Abteilungen und Bereiche sind sachlich und personell geeignet ausgestattet. Die Mitarbeiter werden sorgfältig ausgewählt, ausgebildet und laufend weitergebildet.
• Rechnungslegungsdaten werden regelmäßig stichprobenartig auf Vollständigkeit und Richtigkeit überprüft. Durch die eingesetzte Software finden programmierte Plausibilitätsprüfungen statt.
• Bei allen rechnungslegungsrelevanten Prozessen sind geeignete Kontrollen installiert (unter anderem Vier-Augen-Prinzip, analytische Prüfungen).
• Rechnungslegungsrelevante Prozesse werden regelmäßig durch die interne Revision überprüft. Sollten Kontrolldefizite oder Verbesserungspotenziale erkannt werden, werden adäquate Maßnahmen zur Behebung der Defizite oder Anpassung des Systems ergriffen.

Markt- und branchenspezifische Risiken
Der Bilfinger Berger Konzern ist von der allgemeinen konjunkturellen Lage und der Entwicklung der Märkte abhängig, in denen er tätig ist. Aufgrund der Internationalität unserer Geschäftsaktivitäten sind wir zusätzlich politischen, volkswirtschaftlichen und sonstigen Risiken ausgesetzt. Der Wettbewerb auf unseren Märkten ist erheblich, die Änderung gesetzlicher Vorschriften, beispielsweise des Steuerrechts, könnte unseren Ertrag belasten.

Zur Beherrschung dieser Risiken analysieren wir regelmäßig, wie sich die Volkswirtschaften entwickeln und ob wir in unseren Geschäftsfeldern wettbewerbsfähig sind. Wir arbeiten aktiv in beratenden Ausschüssen und Gremien mit, um wirtschaftlichen Auswirkungen neuer Gesetze und Bestimmungen frühzeitig vorbeugen zu können.

Länderrisiken
Zu den Länderrisiken zählen wir Unsicherheiten, die durch politische Entwicklungen auf unseren Märkten entstehen. Um solche Risiken zu minimieren, sind wir nur in definierten Ländern geschäftlich aktiv. Ergebnisrelevante Länderrisiken bestehen nicht.

Finanzrisiken
Finanzrisiken überwachen wir mit bewährten Kontroll- und Steuerungsinstrumenten, die eine zeitnahe und transparente Berichterstattung ermöglichen. Das Berichtswesen des Konzerns gewährleistet eine regelmäßige Erfassung, Analyse, Bewertung und Steuerung finanzieller Risiken durch den Zentralbereich Finanzen. In diese Betrachtungen sind alle relevanten Beteiligungsgesellschaften und Joint Ventures einbezogen.

Liquiditätsrisiken werden basierend auf einer rollierenden 12-Monats-Cashflow-Planung im Konzern zentral überwacht und gesteuert. Im Rahmen der zentralen Finanzierung steht die Bilfinger Berger SE ihren Beteiligungsgesellschaften als Lender of Last Resort zur Verfügung. In Europa wird der konzerninterne Liquiditätsausgleich abgesehen von wirtschaftlich weniger relevanten Regionen durch ein grenzüberschreitendes Cash Pooling unterstützt.

Investitionsfinanzierungen erfolgen unter Berücksichtigung von Fristenkongruenzen. Aus dem zu diesem Zweck im Jahr 2008 platzierten Schuldscheindarlehen über 250 Mio. € bestehen Fälligkeiten in 2011 und 2013. Zur Finanzierung des Working Capital verfügen wir über eine bis 2012 fest zugesagte Barkreditlinie über 300 Mio. € zu attraktiven Konditionen.

Für die Abwicklung des Projektgeschäfts stehen uns Avalkreditlinien von mehr als 3,5 Mrd. € zur Verfügung, die auch weiterhin angemessen sind, das zukünftige Unternehmenswachstum zu begleiten. 950 Mio. € hiervon sind syndizierte Avalkreditlinien mit Fälligkeiten in 2011. Alle Kreditzusagen können im Falle eines Kontrollwechsels vorzeitig fällig gestellt werden.

Die infolge der Ausweitung unseres Betreibergeschäfts weiter zunehmende langfristige Verschuldung erfolgt ausschließlich auf Non-Recourse Basis, so dass ein Zugriff der Fremdkapitalgeber auf Vermögenswerte oder Cashflows außerhalb der jeweiligen Projektgesellschaften ausgeschlossen ist.

Im Rahmen unserer strategischen Unternehmensplanung überprüfen wir regelmäßig die Auswirkungen unterschiedlicher Szenarien der wirtschaftlichen und finanziellen Entwicklung des Konzerns auf unser finanzielles Risikoprofil. Wesentliche Kennzahlen sind der dynamische Verschuldungsgrad, die Cashflow Protection sowie das Gearing. Deren Relationen sollen nach unserer Zielsetzung ein finanzielles Standing vergleichbar einem Investment Grade Rating reflektieren. Dementsprechend orientiert sich die tolerierte Gesamtverschuldung des Konzerns auf Recourse Basis an der Einhaltung dieser Kennzahlen.

Marktpreisrisiken stellen im Finanzsektor vor allem Wechselkurse, Zinssätze, Rohstoffpreise und Marktwerte der Geldanlagen dar. Die zentrale Steuerung ermöglicht uns ein weitgehendes Netting unserer Cashflows und Finanzposition. Um verbleibende Restrisiken einzugrenzen und Schwankungen in Ergebnissen, Bewertungen oder Cashflows zu begrenzen, setzen wir derivative Finanzinstrumente ein. Hierbei unternehmen wir keine Finanztransaktionen, die über das bestehende Grundgeschäftsrisiko hinausgehen. Die Behandlung von Grundsatzfragen des Risikomanagements wie beispielsweise die Festlegung oder Überprüfung von Methodik, Limits oder Risikostrategien erfolgt in einem Steuerungskomitee mit direkter Einbindung des Vorstands.

Um Risiken aus Fremdwährungs-Cashflows und Bilanzwerten in fremder Währung abzusichern, schließen wir Devisentermin- oder Optionsgeschäfte ab. Transaktionsrisiken aus dem Projektgeschäft sichern wir grundsätzlich unmittelbar nach Auftragsvergabe für die gesamte Projektlaufzeit ab. In Einzelfällen erfolgt dies bereits in der Angebotsphase. Die Risikosteuerung erfolgt anhand vorgegebener Risikolimits für offene Währungspositionen, deren Value-at-Risk sowie der Marked-to Market Ergebnisse.

Die Absicherung der Risiken aus Rohstoffschwankungen nehmen wir nach Möglichkeit anhand von Festpreisvereinbarungen für Lieferungen beziehungsweise Preisgleitklauseln für den Verbrauch auf physischer Ebene vor. Sofern dies nicht möglich ist, erfolgt eine Absicherung durch entsprechende Commodity Swaps beispielsweise für Diesel oder Bitumen.

Risiken durch Zinsänderungen begegnen wir, indem wir die Zusammensetzung der fest und variabel verzinsten Recourse Verbindlichkeiten kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf anpassen. Risiken bewerten wir unter Berücksichtigung künftiger Neu- oder Refinanzierungsbedürfnisse anhand eines cash-flow-at-risk Modells. Als Orientierungsgröße dienen uns die im Rahmen des Kapitalkostenmodells budgetierten Fremdkapitalkosten. Zur Steuerung verwenden wir überwiegend derivative Finanzinstrumente wie Zinsswaps und Swaptions.

Im Gegensatz hierzu erfolgt im Bereich der Non-Recourse Projektfinanzierung grundsätzlich eine vollständige laufzeitkongruente Absicherung der Verbindlichkeiten durch Zinsswaps. In diesem Zusammenhang auftretende Marktwertveränderungen müssen von uns bilanziell berücksichtigt werden, haben jedoch weder einen Einfluss auf den Erfolg des jeweiligen Projekts, noch auf den Cashflow der Gruppe.

Bei der Anlage liquider Mittel, aber auch durch Verwendung derivativer Finanzinstrumente können nicht unerhebliche Kontrahentenrisiken entstehen. Um diese einzugrenzen, unternehmen wir entsprechende Finanztransaktionen ausschließlich mit solchen Banken, deren Rating mindestens A- beträgt. Zusätzlich erfolgt auf Basis eines internen Limitsystems eine Diversifikation von Beträgen und Laufzeiten. Die Risikobetrachtung umfasst auch den Ausfall von fest zugesagten, aber noch nicht abgerufenen Finanzierungsmitteln im Projektgeschäft.

Aufgrund dieser konsequent angewandten Finanzierungspolitik ergaben sich auch im vergangenen Geschäftsjahr keine negativen Auswirkungen auf Finanzlage und Ergebnis des Konzerns.

Akquisitionsrisiken
Risiken aus Akquisitionen begegnen wir mit einem klaren Konzept. Wir übernehmen geeignete Gesellschaften in der Regel mehrheitlich oder vollständig. In Betracht kommende Unternehmen werden von unseren Experten mit Hilfe umfassender Due Diligence Prüfungen bewertet. Entscheidend für die Beurteilung sind strategische Relevanz, Ertragsstärke, Managementqualität und Zukunftsperspektiven. Wir erwerben nur Unternehmen, die am Markt erfolgreich sind und von Anfang an positive Beiträge zum Ergebnis des Konzerns leisten. Auch die jüngsten Akquisitionen haben unsere hohen Erwartungen an Kapitalrendite und Gewinn erfüllt. Neue Gesellschaften werden nach klaren Planvorgaben in den Konzern und sein Risikomanagement integriert. Entscheidungen über die im Konzern getätigten Akquisitionen werden vom Vorstand getroffen. Bei größeren Unternehmensübernahmen ist zusätzlich die Genehmigung durch den Aufsichtsrat erforderlich.

Beteiligungsrisiken
Alle Konzerngesellschaften werden einem laufenden Beteiligungscontrolling unterzogen. Das Beteiligungscontrolling agiert zentral im Auftrag des Vorstands und außerhalb der Berichtshierarchie. Es erarbeitet sich durch permanente Mitverfolgung der Geschäftsentwicklung, vor allem durch Reviews vor Ort, ein ganzheitliches Bild und eine unabhängige Meinung zur wirtschaftlichen Situation der Gesellschaften.

Das Beteiligungscontrolling berichtet monatlich an den Vorstand und setzt ihn bei außergewöhnlichen Entwicklungen unverzüglich in Kenntnis. Darüber hinaus gibt es dezentral in jedem Teilkonzern ein Controlling, das an die jeweilige Geschäftsführung berichtet und unter der Fachaufsicht des zentralen Beteiligungscontrollings steht.

Partnerrisiken
Wir stehen für unsere Geschäftstätigkeit mit einer großen Zahl von Partnern in vielfältigen vertraglichen Beziehungen. Dies sind im Wesentlichen Kunden, Partner von Gemeinschaftsgesellschaften, Konsortien und Arbeitsgemeinschaften, Subunternehmer, Lieferanten, Kreditinstitute und Dienstleister. Kommen diese Vertragspartner ihren Leistungs- beziehungsweise Zahlungspflichten nicht nach, leisten sie schlecht, verspätet oder gar nicht, können uns daraus Schwierigkeiten für unsere eigene Leistungsfähigkeit und finanzielle Einbußen erwachsen.

Wir begegnen diesen Risiken durch eine sorgfältige Auswahl unserer Partner hinsichtlich Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit und – wenn erforderlich – eine Besicherung ihrer vertraglichen Verpflichtungen. Bei der gemeinschaftlichen Durchführung von Projekten mit Konsortial- und Arbeitsgemeinschaftspartnern und beim Einsatz wichtiger Subunternehmer werden potenzielle Ausfälle eines Partners routinemäßig in die Angebotsüberlegungen einbezogen. Die Bonität von Finanzpartnern prüfen und beobachten wir äußerst sorgfältig. Die Effektivität unseres Managements hat sich in der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise bewiesen, als deren Folge uns keine nennenswerten Partnerrisiken getroffen haben.

Ein besonderes Problem liegt in der Vorleistungspflicht, die uns vor allem im Baugeschäft trifft. Dies beinhaltet das Risiko, dass Zahlungen vom Auftraggeber nicht fristgerecht geleistet werden oder dass zusätzliche Leistungen ausgeführt werden müssen, die noch nicht durch eine Preisvereinbarung unterlegt sind. Wir verfolgen systematisch Geschäftsgebaren und finanzielle Situation unserer Auftraggeber.

Projektrisiken
Bei der Planung und Durchführung insbesondere komplexer Großprojekte bestehen für uns Kalkulations- und Ausführungsrisiken. Verluste bei Großaufträgen können das Ergebnis des Konzerns erheblich belasten.

Die Beherrschung dieser Risiken ist eine wesentliche Aufgabe der für das jeweilige Projekt verantwortlichen Einheiten, die durch das zentrale Projektcontrolling unterstützt werden. Es umfasst die Auswahl der Projekte, die anschließende Angebotsbearbeitung und die Ausführung bis hin zur Bearbeitung etwaiger Gewährleistungsansprüche. Bei der Auswahl der Projekte und der Angebotsbearbeitung werden über die die Projektaufgabe unmittelbar betreffenden Gesichtspunkte hinaus die Person des Kunden, die regionalen Gegebenheiten des Leistungsorts, Kompetenz und Kapazität der gegebenenfalls ausführenden Konzerneinheit, Durchführungsrisiken, der vorgesehene Vertrag sowie Zahlungsplan und Zahlungssicherheiten analysiert, kritisch bewertet und in Risikoklassen eingeteilt. Anhand dieser Risikoklassen erfolgt die Selektion der verfolgten Projekte.

Im Rahmen dieses Projektcontrollings werden die wesentlichen Verträge einer sorgfältigen kaufmännischen und juristischen Prüfung unterzogen, technische Aspekte von Fachleuten separat analysiert. Projekte ab einem bestimmten Volumen oder mit einem hohen Schwierigkeitsgrad werden nach definierten Regeln durchgängig von einer zentralen Einheit überwacht, um gegebenenfalls rechtzeitig Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Im Jahr 2010 wurden 90 Projekte speziell beobachtet. Bei komplexeren Projekten im Betreibergeschäft nutzen wir die Kompetenz der gesamten Gruppe, um Kosten und Risiken einzuschätzen.

Fehlende Schubhaken und manipulierte Messprotokolle beim Bauvorhaben Nord-Süd Stadtbahn Köln haben nach bisherigen Erkenntnissen keine Auswirkungen auf die Standsicherheit des Bauwerks, uns aber dennoch zu einer Überprüfung unserer Qualitätssicherungssysteme veranlasst. Danach sind unsere operativen Einheiten unverändert für die Qualität ihrer Produkte und die entsprechenden Sicherungs- und Überwachungsmaßnahmen primär verantwortlich. Diese dezentralen Systeme werden aber stärker als bisher durch die Zentrale unterstützt. Ein Konzernbeauftragter für Qualitätssicherung sammelt die relevanten Daten und Informationen aus allen Teilkonzernen, stellt den Stand der ,Best Practice‘ fest und vermittelt die gewonnenen Erkenntnisse an alle Konzerneinheiten. Das verdichtete Wissen über optimale Qualitätssicherung fließt in die laufende Arbeit der Qualitätssicherheitsmanager unserer operativen Einheiten ebenso ein wie in Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen.

Die bewährten Audits und Zertifizierungen von Prozessen und Einheiten mit unseren Partnern Deutsche Gesellschaft für Qualität, European Organisation for Quality und den technischen Überwachungsvereinen werden fortgeführt. Mit unserem weiterentwickelten Qualitätsmanagement haben wir alle Vorkehrungen getroffen,um unseren Kunden ein Qualitätsniveau auf höchstem Standard zu bieten.

Compliance-Risiken
Compliance-Fälle können für das Unternehmen und seine Mitarbeiter vielfältige Folgen haben. Sie reichen von der Schädigung der Wettbewerbsfähigkeit über Vermögensverluste, Schadenersatzansprüche Dritter bis zu staatlichen Sanktionen. Allein schon die Aufklärung von Verdachtsfällen verursacht oftmals durch den Einsatz interner und externer Mittel erhebliche Kosten. Mit unserem ständig weiterentwickelten Compliance-System unternehmen wir gezielte Anstrengungen, diesen Risiken vorzubeugen. Verdachtsfälle werden aktiv aufgegriffen und untersucht. Bei Ermittlungsverfahren kooperieren wir mit den zuständigen Behörden.

Reputationsrisiken
Unfälle bei unseren Projekten, Schädigung der Umwelt, tatsächliche oder auch nur behauptete Mängel und Fehler unserer Leistung sowie Compliance-Fälle können unsere Reputation schädigen und finanzielle Auswirkungen haben. Reputationsschäden beugen wir durch offene Kommunikation und Zusammenarbeit mit Auftraggebern und Behörden vor.

Prozessrisiken
Wir sind bestrebt, gerichtliche Auseinandersetzungen nach Möglichkeit zu vermeiden. Dieses Ziel ist jedoch nicht immer zu erreichen, so dass in- und ausländische Konzernunternehmen an Gerichts- beziehungsweise Schiedsgerichtsverfahren beteiligt sind. Deren Ausgang lässt sich naturgemäß nicht mit Sicherheit vorhersagen. Dennoch gehen wir nach sorgfältiger Prüfung davon aus, dass für alle Rechtsstreitigkeiten ausreichende bilanzielle Vorsorge getroffen wurde.

Beschaffungsrisiken
Die weltweiten Beschaffungsmärkte beobachten wir intensiv. Unser konzernweites Monitoring der Weltmarktpreise für Stahl, Mineralöl und Mineralölprodukte stellt den flexiblen Einkauf von Rohstoffen für unsere Großprojekte zu optimalen Bedingungen sicher. Regionalen Beschaffungsrisiken beugen wir vor, indem wir mit leistungsfähigen Lieferanten und Nachunternehmern zusammenarbeiten. Durch Vorverträge stellen wir Kapazitäten, Qualitäten und Preise sicher. Zudem sichern wir uns – soweit möglich – in unseren Verträgen gegen Teuerung mit Preisgleitklauseln ab.

Personalrisiken
Personalrisiken, die sich aus Nachwuchsmangel, hoher Fluktuation, fehlender Qualifikation, geringer Motivation oder Überalterung der Belegschaft ergeben können, begegnen wir mit zahlreichen Maßnahmen der Personalentwicklung. So stellen wir sicher, dass hochqualifizierte Mitarbeiter gewonnen und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Dazu unterhalten wir enge Kontakte zu ausgesuchten Hochschulen, bieten Praktika für Studierende oder Absolventen an und stellen speziell konzipierte Einarbeitungsprogramme an den Beginn der Karrieren bei Bilfinger Berger. Den Mitarbeitern stehen umfangreiche Angebote zur Qualifizierung und Weiterbildung zur Verfügung. In regelmäßigen Gesprächen werden individuelle Perspektiven besprochen. Führungspositionen besetzen wir überwiegend aus den eigenen Reihen. Durch unser Personalcontrolling analysieren wir strukturelle Veränderungen innerhalb unserer Belegschaft und können damit Fehlentwicklungen frühzeitig begegnen. Spezifische Risiken auf dem Personalsektor sind aufgrund unserer vorausschauenden Personalentwicklung nicht erkennbar.

IT-Risiken
Um unberechtigte Zugriffe oder Datenverluste zu verhindern und die ständige Verfügbarkeit unserer Systeme zu garantieren, schützen wir unsere Informationstechnik durch zahlreiche technische Maßnahmen. Unsere IT-Strukturen sind weitgehend standardisiert. Bei den Programmen setzen wir Produkte der führenden Hersteller wie SAP, IBM und Microsoft ein. Geltende Sicherheitsrichtlinien passen wir fortlaufend den neuesten technischen Entwicklungen an.

Gesamtrisiko
Im abgelaufenen Geschäftsjahr haben wir keine Einzelrisiken festgestellt, die allein oder in ihrer Gesamtheit den Fortbestand unseres Unternehmens gefährdet hätten. Bei Eintritt unvorhersehbarer, außergewöhnlicher Risiken ist ein Einfluss auf die Leistungs- und Ergebnisentwicklung nicht auszuschließen. Es sind jedoch keine Risiken erkennbar, die den Konzern in seinem Bestand gefährden könnten.